2003年清華大學(xué)公共管理學(xué)院“企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀”課題組所作的調(diào)查結(jié)果顯示：我國45.2%的企業(yè)處于一般危機(jī)狀態(tài)，40.4%企業(yè)處于跨度危機(jī)狀態(tài)；14.4%的企業(yè)處于高度危機(jī)狀態(tài)。也就是說，一半以上的企業(yè)處于重度以上的危機(jī)之中。由此可見，隨著國際經(jīng)濟(jì)一體化的深入，中國的企業(yè)將面對更多的危機(jī)，只有企業(yè)高度重視危機(jī)管理，建立相應(yīng)的危機(jī)管理機(jī)制，即建立起突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預(yù)防及事后處理的管理工具，才能夠防范危機(jī)，轉(zhuǎn)危為安。
從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識危機(jī)、防范危機(jī)、解決危機(jī)、利用危機(jī)是企業(yè)長治久安的保障?？系禄軌蛟谔K丹紅、禽流感等危機(jī)事件中全身而退，正是因?yàn)樯⒙湓谌蛎恳粋€(gè)角落的肯德基連鎖店，經(jīng)過50多年的危機(jī)洗禮，早已形成了一大道自動(dòng)的危機(jī)管理反饋機(jī)制。
以禽流感的突發(fā)事件為例。公關(guān)專家帕金森認(rèn)為，危機(jī)中傳播失誤所造成的真空，會(huì)很快被顛倒黑白、胡說八道的流言所占據(jù)，“無可奉告”的答復(fù)尤其會(huì)產(chǎn)生此類問題。如何應(yīng)對媒體的危機(jī)提問，肯德基似乎完全是程序化的管理。禽流感事件曝光后，某記者將采訪提綱傳至百勝集團(tuán)總部，半小時(shí)后便接到了對方的電話：“現(xiàn)在是我為您服務(wù)，我非常愿意為您解答一切問題，9時(shí)40分我收到您的采訪提綱，在9時(shí)46分我已經(jīng)給您發(fā)過去了三份文件：《肯德基有關(guān)禽流感問題的媒體Q&A》；《關(guān)于肯德基危機(jī)處理的對外答復(fù)》；《肯德基有信心有把握為消費(fèi)者把關(guān)》?；蛟S對您了解整個(gè)事情有幫助，請查收。”肯德基的警覺令人驚訝。
“成立危機(jī)處理小組是第一反應(yīng)。危機(jī)一旦出現(xiàn)苗頭，我們的危機(jī)處理小組就開始啟動(dòng)。其組成人員覆蓋了危機(jī)可能涉及到的一切部門，比方銷售部、公共事務(wù)部，等等，收集各種信息，比如中國政府出臺的有關(guān)政策，媒體及社會(huì)公眾的反應(yīng)等等，并及時(shí)對危機(jī)造成的影響做出反饋，直接向中國區(qū)總裁匯報(bào)。”從王群的這番話中可以看出肯德基的危機(jī)處理流程是極其順暢的。
對于供貨商的控制則是危機(jī)處理小組的第一事務(wù)，肯德基對自己的供貨有絕對的信心?？系禄鶎?yīng)商的每一批供貨都要求出具由當(dāng)?shù)貏?dòng)物檢疫部門簽發(fā)的《出縣境動(dòng)物產(chǎn)呂檢疫合格證明》和《動(dòng)物及動(dòng)物產(chǎn)品運(yùn)載工具消毒證明》，并證明所有的供貨“來自非疫區(qū)，無禽流感”。“一旦發(fā)現(xiàn)有作保供應(yīng)商出現(xiàn)任何問題，公司都會(huì)立刻轉(zhuǎn)向，改用其他合格的供應(yīng)商。”除此之外，肯德基對供貨商嚴(yán)格執(zhí)行的星級評估系統(tǒng)保證了供質(zhì)量?？系禄咳齻€(gè)月到半年，對供貨商從質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通等五個(gè)方面的全面定期評估和貫穿全年的隨機(jī)抽查，由公司技術(shù)部與采購部合作，以100分制進(jìn)行評定，其分?jǐn)?shù)將直接決定供貨商們在下一年度業(yè)務(wù)量的份額。危機(jī)一旦產(chǎn)生，就必須不厭其煩地將必要的細(xì)節(jié)信息透明化。為此，肯德基專門召開新聞發(fā)布會(huì)，向公眾宣布，世界衛(wèi)生組織和其他權(quán)威機(jī)構(gòu)證明信用烹煮過的雞肉是絕對安全的?？系禄乃须u肉產(chǎn)品全部都經(jīng)過2分30秒到14分30秒、170攝氏度以上的高溫烹制，并立刻將其文字制成條幅，掛在餐廳的每個(gè)角落。
中國肯德基的行為不是臨時(shí)性的。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，在全國，肯德基每一市場每天都對各項(xiàng)關(guān)鍵信息進(jìn)行跨部門的掌握、匯總、解讀、討論及處理。這一項(xiàng)工作是金字塔型的，通過每個(gè)餐廳、每一基層負(fù)責(zé)人的每日追蹤，每天午前向上?？偛孔罡邔訁R總，對不同事件分為一級、二級、三級和特別級四類進(jìn)行應(yīng)對處理。這一每日必修的“功課”在肯德基是全球性的。
肯德基特別指出，預(yù)防危機(jī)要從企業(yè)創(chuàng)辦之日起就著手進(jìn)行，伴隨著企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展長期堅(jiān)持不懈。那種出現(xiàn)危機(jī)才想到危機(jī)管理，把危機(jī)管理當(dāng)作一種臨時(shí)性措施和權(quán)宜之計(jì)的做法是不可取的。“長久的營運(yùn)系統(tǒng)必須考慮危機(jī)出現(xiàn)時(shí)的情況，并體現(xiàn)在日常操作的基本要求之中”，王群說，“我們新員工入職培訓(xùn)，給他們上的第一課就是，對于我們來說食品安全永遠(yuǎn)是我們的第一原則。”
完善的危機(jī)處理機(jī)制的好壞是全面、主動(dòng)掌握情況，以現(xiàn)在情況預(yù)計(jì)未來事件的發(fā)展，以最快速度應(yīng)變。其最高境界是危機(jī)之下沒有危機(jī)；其次是變危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)、商機(jī)；最下策是在某一情況下束手無措，甚至一錯(cuò)再錯(cuò)。
哈佛商業(yè)評論
對于企業(yè)危機(jī)管理的認(rèn)識，至今很多企業(yè)有誤區(qū)；或認(rèn)為企業(yè)發(fā)展順利，沒有危機(jī)，不需要管理，或認(rèn)為危機(jī)管理太深?yuàn)W，無法把握，或者認(rèn)為危機(jī)只發(fā)生在大企業(yè)，小企業(yè)不需危機(jī)管理，諸如此類的認(rèn)識都是極其錯(cuò)誤的。企業(yè)的危機(jī)就像身體“生病”一樣隨時(shí)發(fā)生，是企業(yè)中很正常的事情。
同樣的危機(jī)在不同的公司可能會(huì)產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。有一天針對全球500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查，沒有應(yīng)變計(jì)劃的公司，要比有應(yīng)變計(jì)劃的公司被危機(jī)困擾的時(shí)間長2.5倍。在危機(jī)后遺癥的波及時(shí)間上，沒有應(yīng)變計(jì)劃的公司，也比有應(yīng)變計(jì)劃的公司長2.5倍。企業(yè)管理人員應(yīng)端正對危機(jī)管理的認(rèn)識，諾爾曼•奧古丁教授在《哈佛商業(yè)評論》中寫道：“制訂危機(jī)預(yù)防計(jì)劃實(shí)在‘并不輕松’。可能很少有人去做這一項(xiàng)工作。顯然，有一些項(xiàng)目是在CEO的控制之外的——但是那些項(xiàng)目所造成的影響卻是CEO的職責(zé)之內(nèi)的。對問題產(chǎn)生的緣由缺乏控制可能將使你和它所造成的后果捆在一起。”
